Actividades: Comportamiento manifiestoIntereses: ligadas al sistema de valores y que determina relaciones con los demásOpiniones: ideas del individuo afectada por el entornoESTRATEGIAS DE SEGMENTACION

•          Puede decidir no entrar en el mercado

•          Puede decidir no segmentar el mercado, sino dirigirse al mercado masivo

•          Puede decidir comercializar en un determinado segmento

•          Puede decidir comercializar a más de un segmento y diseñar un programa de marketing independiente para cada segmento.

CRITERIOS DE SEGMENTACION

1. Medibilidad (mensurabilidad)
2. Tamaño
3. Accesibilidad
4. Respuesta  a los cambios en la estrategia de marketing

PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS

•          Productos Bancarios: aquellos que conllevan la mera transacción monetaria, percibiendo generalmente a cambio un tipo de interés.

•          Servicios bancarios: aquellas actuaciones relativas a una entidad bancaria que apoyan y acompañan a los productos bancarios y que pueden afectar de algún modo a los clientes.

MODIFICACION DE LA OFERTA EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS

ANTES                                                                 AHORA

Productos sencillos                                        Productos complejos: cadenas de productos

Indiferenciados                                                              Diferenciados: Propia personalidad

Precios iguales                                                 Guerra de precios en el sector

No importan las necesidades                    Productos específicos diseñados

de los clientes                                                  para segmentos de clientes

Servicio bajo la premisa                                               Tecnología: Innovación

“El banco le hace el favor de                      Servicio: la base del negocio bancario

Guardarle el dinero al cliente”                  Planteamiento; “Vengo a venderle

                                                                              porque tengo el producto que usted necesita”

                                                                             

 PROBLEMAS EN LA PLANIFICACION DE PRODUCTOS

Al ampliar el número de productos, disminuye el tiempo disponible para elaborar planes de marketing.

Cuando los recursos para actividades de marketing son limitados, hay que decidir en que productos poner énfasis.

Es difícil preveer la rentabilidad de un producto en un entorno donde rápidamente se agregaran otros nuevos.

El comportamiento de los productos actuales no sirve de orientación para el futuro.

Las instituciones financieras varían en sus aptitudes.  Unas pueden tener éxito en productos de activos y otras en la banca electrónica.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS FINANCIEROS

LANZAMIENTO: Se lanza un producto nuevo al mercado. Ventas reducidas, conocimiento del servicio escaso,  probable margen negativo.

CRECIMIENTO: Competidores lanzan productos similares. Aumento de las inversiones para mantener o ganar cuota de mercado. Alto crecimiento y altos márgenes. Necesario introducir modificaciones a los productos originales.

MADUREZ: Ventas estables, crecimiento vegetativo, los márgenes se reducen. Necesario ajuste de marketing.

DECLINACION: Las ventas bajan y los márgenes caen. Hay que modificar el producto o dotarlo de nuevos atractivos, o hacerlo desaparecer.

DISTRIBUCION EN EL SECTOR  FINANCIEROFACTORES A CONSIDERAR EN LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION

Entorno: marco actual, demográfico, socioeconómico, competencia, y las tendencias del mismo.

Rentabilidad: la red de distribución además de vender debe hacerlo en forma eficaz y rentable.

Segmentos de mercado; determinar y seleccionar los segmentos objetivos en función de su importancia cualitativa y la densidad de su presencia cuantitativa en las diferentes zonas geográficas.

-Servicio y productos que cada canal puede ofrecer.

-Competencia: planteamiento de distribución que la competencia puede estar utilizando en cada uno de los canales.

  CAMBIOS EN LA DISTRIBUCION FINANCIERA

CAMBIOS EN LA DISTRIBUCION FINANCIERA

TRANSFORMACION DE LA OFICINA BANCARIA

-          De una estrategia comercial pasiva a una activa y agresiva en la captación de clientes.

-          No es el único canal de venta sino que uno mas

-          Ampliación de su cartera de productos

-          La red de distribución especializada en diferentes

-          Productos y segmentos de mercado.                                                                                                 

CADENA DE VALOREl análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades se pueden  dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas. Al hacer referencia a los costos el enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas). La GEC,  explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como se enfatizó anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque. Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, se exponen las diferencias que existen en la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativo. Este cuadro ayudará a comprender el por qué la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además cómo puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente. Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son: Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a)  La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b)  Extensión, es decir el grado de integración vertical. c)  Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d)  Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e)  Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales se pueden  mencionar las siguientes:  ·         Compromiso con el grupo de trabajo.·         Gerencia de calidad total.·         Utilización de la capacidad.·         Eficiencia en la distribución de la planta.·         Configuración del producto.Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I.  Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II.  Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas. Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.       

MARKETING INTERNOEl marketing interno se ha definido como una componente integral del sistema de prestación del servicio y ello porque los vendedores/prestadores de servicio son también parte del proceso de producción/prestación.EGLIER Y LANGEARD describen el sistema de prestación del servicio como la resultante de la interacción entre el soporte físico -los tangibles necesarios para la realización del servicio- que prestador y prestatario a veces utilizan por separado o conjuntamente, el personal de contacto, que tiene una función técnico/operacional, pero que incluye aspectos de marketing tales como la adaptación del servicio a las expectativas del cliente y el propio cliente.Es, por lo tanto, el sistema interno el que une el soporte físico y el personal de contacto. Visto así la necesidad del marketing interno se hace evidente.El marketing interno significa aplicar la filosofía y la práctica de marketing a las personas que sirven al cliente (personal de contacto) de manera que:- Se emplee y mantenga a los mejores- Hagan el mejor trabajo posibleLa idea es considerar al personal de contacto como el cliente y a su trabajo como el producto.Desde esta perspectiva, el trabajo (producto) debe satisfacer las necesidades y deseos y resolver los problemas de los empleados (clientes). Si ese no es el caso, tendremos clientesInsatisfechos (los empleados) que, a su vez, expresarán de una manera u otra, su insatisfacción a los clientes externos. Los clientes externos, a su vez, sentirán que sus necesidades y deseos no son satisfechos, que sus problemas no se resuelven y buscarán otro proveedor. Claramente esto no resulta un "crear y mantener clientes satisfechos".Lo que se practica en la creación y mantenimiento del cliente externo, es necesario practicarlo en la creación y mantenimiento del cliente interno (empleados). Los elementos del marketing externo son igualmente necesarios y apropiados en el Marketing Interno.De la misma manera que segmentamos la clientela según sus necesidades y deseos, deberíamos seleccionar empleados. Igual que posicionamos un producto en el mercado, deberíamos posicionar su trabajo al empleado. Y tal como comunicamos con los clientes, debemos comunicar con los empleados.Del mismo modo que desarrollamos nuevos productos/servicios, hemos de desarrollar nuevos métodos de trabajo, recompensas y satisfacciones. E igual que investigamos y estudiamos los clientes externos, también deberíamos estudiar a nuestros empleados para determinar sus necesidades, deseos y actitudes.MARKETING INTERACTIVOMarketing Interactivo está basado el concepto fundamental de diseñar, estructurar, alojar y promocionar su presencia en Internet según sus objetivos comerciales. ¿Por qué es marketing interactivo algo importante y por qué falta cumplir muchas empresas sus objetivos en Internet?   Para entender que esta sucediendo permítanos hacer un breve resumen de la historia de Internet. Aunque en nuestra cultura contemporánea puede parecer que Internet haya existido desde siempre, en realidad el "Internet", tal como lo conocemos, sólo existe desde hace poco más de quince anos. En 1993 sólo existían 130 páginas web en todo el mundo y, por lo tanto, si una de estas 130 páginas web hubiese sido suya, lo habríamos encontrado más o menos fácilmente. No obstante, tan sólo 3 anos después, esta cifra ya había crecido hasta 600.000 páginas web, y hoy en día contamos con millones de páginas web (y en continuo aumento).   Ahora, imagine que ha construido una casa nueva. Este maravilloso edificio de lujo se encuentra en una nueva urbanización fuera de la ciudad. Está pensando dar una fiesta con todos sus compañeros y amigos para inaugurar la nueva casa. ¿Pero cómo sabrán que dará una fiesta? ¿Cómo sabrán donde tendrá lugar? ¿Cómo sabrá como llegar? No es suficiente comunicar la dirección a 2 o 3 amigos íntimos si está preparando una fiesta para 30 huéspedes.  Una página web funciona exactamente igual. Las visitas no llegan simplemente porque su página web existe. La mayoría de usuarios y potenciales clientes no saben que su página existe, ni como se llama ni donde se encuentra. Páginas claves como Yahoo, MSN o Google, que atraen millones de visitantes cada día, son la excepción, no la regla. La realidad para la mayoría de empresas pequeñas y medianas es que no tienen este nivel de reconocimiento, ni de visitas y tampoco de clientes repetidores.  

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir.

La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la empresa, la forma en que afecta su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar como conclusiones de su análisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organización.

Se plantea una dimensión del entorno que enfoca el macro ambiente, cuyo estudio comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento de la empresa.

Como segunda parte del entorno de las organizaciones, en esta metodología se propone el estudio del ambiente que está más cercano a la organización, cual es el comportamiento estructural y las tendencias en el sector en que se inscribe la actividad de la empresa.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

Se considera como macro ambiente al conjunto de fuerzas de carácter económico, demográfico, cultural, político, social, ecológico y tecnológico y de esta manera la metodología propone descomponer el análisis del macro ambiente en estas categorías, para efectos de lograr un buen nivel de profundidad y concreción, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc.

ENTORNO DEMOGRAFICO

El estudio de las variables del entorno demográfico debe permitir caracterizar y cuantificar la población que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinación de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las características requeridas por la empresa.

Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:

· Tasa de crecimiento de la población · Tasa de natalidad y mortalidad de la población · Análisis del proceso de migración y sus tasas · Esperanza de vida al nacer. Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación geográfica y ocupación.

ENTORNO CULTURAL

La cultura es otra dimensión importante del macro ambiente de las organizaciones. El estudio de las variables que conforman este entorno implica un análisis descriptivo y una caracterización de su comportamiento, aunque solo algunas de las variables podrán ser medidas es decir:

La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un sistema social.

Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una organización opera.

Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano de obra en el que opera la firma.

 Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas cambiantes.

Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las organizaciones, un análisis más profundo evidencia que la cultura puede ser también una fuente importante de oportunidades.

ENTORNO POLITICO

Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas políticos y legales de sus entornos. El sistema político (los procesos gubernativos y legales) es una variable importante en prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva.

El ámbito legal y político es importante para el estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los sistemas legales y políticos de ámbito local, regional, nacional e internacional.

El impacto del gobierno n los negocios va más allá de la política interna o de las empresas del territorio nacional. El comercio internacional es un área que ha experimentado un cambio rápido en los últimos años. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la dirección y administración de los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas.

ENTORNO DE RECURSOS HUMANOS

Un elemento clave de la definición de organización es que está compuesta de personas. Las empresas deben ir más allá de sus límites para obtener inputs de naturaleza humana. La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de capacidades requeridas en este sentido.

No obstante, este ámbito abarca más que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los niveles de experiencia y educación, el salario y los beneficios sociales locales, la presencia o ausencia de sindicatos, así como los valores y actitudes prevalentes de los empleado, etc. A medida que las organizaciones amplían las responsabilidades de los empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen una mayor automatización de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de los empleados se vuelven factores más importantes en las decisiones referentes a los recursos humanos.

Distintas tendencias de recursos humanos han señalado y demostrado la naturaleza crítica de este ámbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reducción, agilización y flexibilización de la estructura de personal, está llevando a numerosas empresas a aumentar el número de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados más flexibles, que sean capaces de realizar más tareas y de carácter distinto, y que acepten un mayor grado de responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalización de las organizaciones afirman que los directivos tendrán que hacer frente a menudo a situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales distintas a las suyas.

ENTORNO ECONÓMICO

Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas económicos que ejercen gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas económicos se preocupan por la distribución de recursos y la distribución de bienes y servicios. Las economías de mercado efectúan dicha distribución mediante los precios. Las economías centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante política gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial.

El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de organizaciones existentes como en la forma de gestión de las mismas.

Sin embargo, la naturaleza del sistema económico no es el único aspecto del ámbito económico relevante para las organizaciones, sino que también es importante el estado general de la economía. Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia gama de factores tales como la inflación, el índice de desempleo, la estabilidad monetaria, el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de interés, el coste de la mano de obra y la demografía de la población.

ENTORNO TECNOLÓGICO

Tecnología: habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas necesarias para realizar una determinado trabajo.

Debido al uso habitual del término, es posible que pensemos en computadoras o aparatos automáticos, pero la tecnología es un concepto mucho más amplio y hace también referencia a factores tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectúan individuos o grupos, el nivel de formación o habilidades necesarias para completar una tarea, y el número de tareas diferentes que realizan las personan en una organización o unidad de trabajo.

La relevancia de la tecnología para el análisis del entorno externo radica en el hecho de que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnológicas. Por tanto, las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnológicos que proporcionan potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no serían posibles de otra manera.

ANALISIS DEL MICRO AMBIENTE

Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del Micro ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa.

Segmentación Del Mercado

Debido a la heterogeneidad de los individuos que forman parte de los adoptantes objetivo, es de vital importancia dividir la población en segmentos que posean características comunes, así se podrá trabajar de mejor manera para elaborar la estrategia que conlleve al cambio deseado. Para ello, se cuenta con algunas variables que propone Kotler y que permiten segmentar de una manera adecuada a la población, entre ellas podemos citar:

FACTORES MICROAMBIENTALES

MICRO AMBIENTE INTERNO - Organización

- Estructura
- Relaciones

MICRO AMBIENTE EXTERNO - Proveedores

- Intermediarios
- Clientes
- Competencia

a) Micro ambiente interno.- Las relaciones entre los distintos departamentos son necesarios para diseñar plan.

b) Micro ambiente externo.- Constituido por aquellos factores que tienen una influencia inmediata en las relaciones de intercambio. Los gerentes de la empresa deben establecer relaciones con estos grupos externos que, aunque generalmente se consideran como fuerzas incontrolables, pueden ser influidas más fácilmente que los factores del macro ambiente. Son:

- Proveedores

Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compañía y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de la compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave. La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir con el cumplimiento de las entregas a los clientes y pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el abastecimiento.

- Intermediarios de la mercadotecnia

Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con éstos. Los agentes intermediarios, como los comisionistas y los representantes de fabricantes, encuentran consumidores o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a muchos intermediarios pequeños e independientes entre los cuales escoger, sino con organizaciones de intermediarios grandes y en crecimiento.

Los intermediarios no son capaces de realizar una distribución directa de sus productos, sobre todo cuando el número de compradores potenciales es muy elevado y están muy dispersos geográficamente. Se recurre al uso de intermediarios, consiguiendo que la oferta llegue al mercado de una forma menos costosa y más rápida. Existen 2 tipos de intermediarios:

• Los mayoristas: organizaciones que compran los productos a un fabricante o a otro mayorista para revenderlos a un mayorista o a un minorista, pero no al consumidor final
• Los minoristas: compran los productos a un fabricante o a un mayorista y los venden al consumidor final

- Los clientes.- El factor más importante del entorno externo a la organización, ya que integran y son protagonistas de las relaciones de intercambio, objeto del Marketing. Los clientes se agrupan en mercados (de consumo y de organizaciones).

 La compañía necesita estudiar sus mercados de consumo, la compañía puede operar en cinco tipos de mercados:

Mercados de consumo: individuos y familias que compran un bien para consumo personal.

Mercados industriales: organizaciones que compran bienes para su proceso de producción, con el propósito de lograr objetivos y obtener utilidades.

Mercados revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios con el propósito de revenderlos después y ganar utilidades.

Mercados gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios con el fin de producir servicios públicos o transferir estos bienes y servicios entre otras personas.

Mercados internacionales.: compradores en otros países, incluyendo consumidores, productores revendedores y gobiernos extranjeros.

- La competencia.-Las acciones que realiza la empresa están orientadas a la consecución de sus objetivos en los mercados. Estas actuaciones pueden ser interferidas por las acciones de las empresas competidoras que trabajan en los mismos mercados, dificultando, de esta forma, el logro de los objetivos propuestos. Se distinguen 4 niveles de competencia:

• Competencia de marcas: empresas que tienen productos similares (Coca cola y Pepsi)
• Competencia de productos: satisfacen una misma necesidad (zumos y refrescos)
• Competencia de necesidades: entre todas las empresas que compiten en un mismo mercado cubriendo una necesidad básica (vestirse)

• Competencia o ventaja diferencial: Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.