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CADENA DE VALOREl análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque. Las actividades se pueden  dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra. Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas. Al hacer referencia a los costos el enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas). La GEC,  explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como se enfatizó anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque. Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, se exponen las diferencias que existen en la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativo. Este cuadro ayudará a comprender el por qué la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además cómo puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente. Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son: Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a)  La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b)  Extensión, es decir el grado de integración vertical. c)  Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d)  Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e)  Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales se pueden  mencionar las siguientes:  ·         Compromiso con el grupo de trabajo.·         Gerencia de calidad total.·         Utilización de la capacidad.·         Eficiencia en la distribución de la planta.·         Configuración del producto.Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa. El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I.  Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II.  Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas. Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.       

MARKETING INTERNOEl marketing interno se ha definido como una componente integral del sistema de prestación del servicio y ello porque los vendedores/prestadores de servicio son también parte del proceso de producción/prestación.EGLIER Y LANGEARD describen el sistema de prestación del servicio como la resultante de la interacción entre el soporte físico -los tangibles necesarios para la realización del servicio- que prestador y prestatario a veces utilizan por separado o conjuntamente, el personal de contacto, que tiene una función técnico/operacional, pero que incluye aspectos de marketing tales como la adaptación del servicio a las expectativas del cliente y el propio cliente.Es, por lo tanto, el sistema interno el que une el soporte físico y el personal de contacto. Visto así la necesidad del marketing interno se hace evidente.El marketing interno significa aplicar la filosofía y la práctica de marketing a las personas que sirven al cliente (personal de contacto) de manera que:- Se emplee y mantenga a los mejores- Hagan el mejor trabajo posibleLa idea es considerar al personal de contacto como el cliente y a su trabajo como el producto.Desde esta perspectiva, el trabajo (producto) debe satisfacer las necesidades y deseos y resolver los problemas de los empleados (clientes). Si ese no es el caso, tendremos clientesInsatisfechos (los empleados) que, a su vez, expresarán de una manera u otra, su insatisfacción a los clientes externos. Los clientes externos, a su vez, sentirán que sus necesidades y deseos no son satisfechos, que sus problemas no se resuelven y buscarán otro proveedor. Claramente esto no resulta un "crear y mantener clientes satisfechos".Lo que se practica en la creación y mantenimiento del cliente externo, es necesario practicarlo en la creación y mantenimiento del cliente interno (empleados). Los elementos del marketing externo son igualmente necesarios y apropiados en el Marketing Interno.De la misma manera que segmentamos la clientela según sus necesidades y deseos, deberíamos seleccionar empleados. Igual que posicionamos un producto en el mercado, deberíamos posicionar su trabajo al empleado. Y tal como comunicamos con los clientes, debemos comunicar con los empleados.Del mismo modo que desarrollamos nuevos productos/servicios, hemos de desarrollar nuevos métodos de trabajo, recompensas y satisfacciones. E igual que investigamos y estudiamos los clientes externos, también deberíamos estudiar a nuestros empleados para determinar sus necesidades, deseos y actitudes.MARKETING INTERACTIVOMarketing Interactivo está basado el concepto fundamental de diseñar, estructurar, alojar y promocionar su presencia en Internet según sus objetivos comerciales. ¿Por qué es marketing interactivo algo importante y por qué falta cumplir muchas empresas sus objetivos en Internet?   Para entender que esta sucediendo permítanos hacer un breve resumen de la historia de Internet. Aunque en nuestra cultura contemporánea puede parecer que Internet haya existido desde siempre, en realidad el "Internet", tal como lo conocemos, sólo existe desde hace poco más de quince anos. En 1993 sólo existían 130 páginas web en todo el mundo y, por lo tanto, si una de estas 130 páginas web hubiese sido suya, lo habríamos encontrado más o menos fácilmente. No obstante, tan sólo 3 anos después, esta cifra ya había crecido hasta 600.000 páginas web, y hoy en día contamos con millones de páginas web (y en continuo aumento).   Ahora, imagine que ha construido una casa nueva. Este maravilloso edificio de lujo se encuentra en una nueva urbanización fuera de la ciudad. Está pensando dar una fiesta con todos sus compañeros y amigos para inaugurar la nueva casa. ¿Pero cómo sabrán que dará una fiesta? ¿Cómo sabrán donde tendrá lugar? ¿Cómo sabrá como llegar? No es suficiente comunicar la dirección a 2 o 3 amigos íntimos si está preparando una fiesta para 30 huéspedes.  Una página web funciona exactamente igual. Las visitas no llegan simplemente porque su página web existe. La mayoría de usuarios y potenciales clientes no saben que su página existe, ni como se llama ni donde se encuentra. Páginas claves como Yahoo, MSN o Google, que atraen millones de visitantes cada día, son la excepción, no la regla. La realidad para la mayoría de empresas pequeñas y medianas es que no tienen este nivel de reconocimiento, ni de visitas y tampoco de clientes repetidores.